L'azienda

SC Controllo di Gestione

Direttore: Dott.ssa  Teresa Marilena Leggieri 

Orario di apertura ufficio: Dal Lunedì al Venerdì dalle 8.30 alle 16.30

Ubicazione: PO Treviglio - Palazzina Uffici Amministrativi Piano terra

L’Unità Operativa complessa ha come obiettivo principale la promozione ed il presidio dello sviluppo strategico dell’Azienda, con funzioni che esplicano attività relative ai seguenti settori:

• promozione e sviluppo di metodologie di controllo direzionale ed aziendale

• controllo di gestione

• costruzione, misurazione e presidio della performance complessiva dell’azienda

• costruzione, misurazione e presidio della performance individuale

 

La performance complessiva dell’azienda

La performance complessiva dell’azienda si basa fondamentalmente su un ciclo integrato di programmazione e controllo, che permette di organizzare e conseguentemente di valutare le performance raggiunte, sia a livello organizzativo che individuale.

 

Il ciclo si sviluppa, in sintesi, nei seguenti elementi principali:

1. definizione degli obiettivi da raggiungere;

2. collegamento tra gli obiettivi e allocazione delle risorse, integrandosi con il ciclo del bilancio;

3. monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;

4. misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;

5. utilizzo dei sistemi premianti;

6. rendicontazione dei risultati alla Direzione.

 

Gli aspetti caratterizzanti il ciclo della performance sono:

• L’unificazione e l’integrazione in un unico ciclo della pianificazione e della programmazione economico finanziaria;

• La presenza del Budget che costituisce elemento costitutivo del Piano della Performance, al fine di semplificare ed integrare i documenti di bilancio, renderli maggiormente comprensibili ma, soprattutto, al fine di identificare la vera mission aziendale e restituire elementi utili per la valutazione della performance complessiva aziendale.

 

Gli indicatori

Gli indicatori sono “elementi” selezionati che hanno lo scopo di misurare i cambiamenti nei fenomeni osservati orientando, quindi, i processi decisionali.

La complessità del ruolo dell’ASST, che si evince dalla mission descritta anche nei paragrafi precedenti, porta ad “identificare” gli indicatori.

 

Le modalità operative di valutazione della performance individuale, rispetteranno i seguenti principi:

• assegnazione ad inizio anno degli obiettivi, che saranno condivisi tramite colloquio tra valutatore e valutato;

• continuità del processo valutativo attraverso monitoraggi in corso d’anno degli obiettivi assegnati anche al fine di eventuali rimodulazioni degli stessi che si rendessero necessarie;

• valutazione finale del dipendente su raggiungimento degli obiettivi e su item di tipo comportamentale, diversificati, sia in termini di peso che di tipologia, a seconda della categoria professionale di appartenenza (comparto, posizioni organizzative, dirigenza professionale, dirigenza responsabile di struttura);

• possibilità di contraddittorio tra valutatore e valutato in sede di valutazione finale;

• previsione di procedura di conciliazione interna in caso di contestazioni delle valutazioni ricevute, da parte dei valutati, avvalendosi di valutatore di seconda istanza;

• utilizzo dei seguenti sistemi informativi, a supporto del sistema di valutazione.

In particolare l’Azienda focalizza la sua attenzione sugli elementi chiave del ciclo della performance, sia in termini di contenuto dei documenti relativi al ciclo, sia in termini di funzionamento del sistema e dei soggetti coinvolti.

 

Le finalità perseguite sono:

1. fornire indicazioni utili a realizzare un migliore collegamento tra ciclo della performance e ciclo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio, sia in termini di associazione delle risorse agli obiettivi, sia in termini di gestione del processo e dei soggetti coinvolti;

2. promuovere un ciclo della performance “integrato” che comprenda gli ambiti relativi alla performance, agli standard di qualità dei servizi, alla trasparenza e integrità e, successivamente all’adozione del relativo Piano, alle misure in tema di prevenzione e contrasto della corruzione;

3. garantire una migliore fruibilità all’esterno delle informazioni prodotte e una migliore comparabilità della performance dell’Azienda, anche tramite l’utilizzo delle potenzialità derivanti dall’avvio del portale della trasparenza;

4. consentire un’effettiva valutazione dell’efficacia, efficienza ed economicità dell’attività aziendale ai fini della erogazione delle prestazioni destinate direttamente o indirettamente a soddisfare le esigenze dei cittadini.

 

Strategie di controllo direzionale ed aziendale

Dal punto di vista del controllo della gestione complessiva dell’Azienda, viene adottata anche un’impostazione metodologica basata principalmente sull’attivazione di gruppi tecnici multidisciplinari, mirati a creare percorsi di analisi sotto diversi punti di vista:

• controllo economico aziendale, basato sulla costante relazione tra risorse, attività, risultati, ed è incentrato sulla misurazione tra volumi, costi, risultati, in un percorso di responsabilizzazione nei confronti dei centri di costo e dei centri di responsabilità, da individuarsi formalmente all’interno dell’Azienda. Con la contabilità economico aziendale viene, altresì, monitorato il mantenimento dell’equilibrio complessivo, in una continua ricerca di misure di ottimizzazione in fase di utilizzo sia delle risorse umane, sia di quelle strumentali, in riferimento ai risultati raggiunti. Ciò comporta, come noto, l’impiego di strumenti e metodologie volte all’analisi dei fattori produttivi, con la conseguente attivazione di percorsi di razionalizzazione dell’organizzazione aziendale.

• controllo finanziario, basato sui “tetti di spesa” così come introdotti dal livello regionale sulle macro categorie di costo, in fase di assegnazione delle risorse che viene effettuata con decreto regionale alla base del bilancio economico di previsione.

• controllo procedimentale, basato sulla verifica dell’azione amministrativa in rapporto alle normative di riferimento, in un percorso più strettamente burocratico, verso la revisione di procedure e regolamenti interni, mirati a sviluppare la cosiddette “best pratice” interne aziendali.

• controllo direzionale, con particolare attenzione agli “output” intesi come bisogni richiesti/soddisfatti individuati dall’azienda, e sviluppati in una serie di azioni mirate a creare le condizioni per soddisfare le domande di salute sanitaria e socio sanitaria proveniente dall’ospedale e dal territorio; questo processo comporta la individuazione e la misurazione di una serie di indicatori che, rapportati sinergicamente all’azione direzionale, promuovono uno stretto legame tra azioni e funzionalità interna del sistema.

 

Analisi biostatistica: svolgimento di funzioni di progettazione, gestione, analisi, interpretazione statistica e valutazione di studi sperimentali, indagini osservazionali e sistemi di monitoraggio e sorveglianza nei campi della salute umana

In particolare:

- Supporta la Direzione Strategica nel processo di budget realizzato con un sistema informativo automatizzato e articolato per centro di responsabilità/costo con un sistema di codifica più sintetico del piano dei conti di contabilità analitica;

- Fornisce supporto tecnico nella declinazione dei piani e programmi aziendali in proposte di budget da trasferire ai centri con responsabilità ( strutture, dipartimenti, presidi, ecc.) così come individuati dall’organizzazione aziendale.

- Effettua i monitoraggi necessari a verificare l’andamento gestionale ed a garantire tempestiva comunicazione alla Direzione Strategica ed ai centri di responsabilità su eventuali scostamenti rispetto alle previsioni

- Supporta i centri di responsabilità nell’individuazione di eventuali azioni correttive da sottoporre alla Direzione Strategica

- Alla chiusura dell’esercizio predispone una reportistica sintetica relativa al livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati da trasmettere alla Direzione ed al Nucleo di Valutazione

- Supporta il Nucleo di Valutazione con gli approfondimenti ed i dettagli necessari.

- Elabora e promuove l’adozione di modelli operativi nello specifico campo di competenza

- Identifica le criticità nei flussi informativi di competenza ed individua di concerto con il responsabile del S.I.A. aree di miglioramento per l’integrazione e la standardizzazione dei dati.

- Supporta la Direzione Strategica con analisi preventive nei processi ad impatto economico rilevante

- Realizza una Contabilità analitica integrata con la contabilità economico-patrimoniale e con i sottosistemi contabili (magazzino, cespiti, personale, ecc.)

- Garantisce la riconciliazione tra la contabilità economico-patrimoniale e la contabilità analitica come strumento di verifica circa l’esistenza, la completezza e l’accuratezza delle informazioni in esse contenute.

- Assolve al debito informativo esterno ( Regione, Ministero ecc.) per le materie di competenza

- Realizza e mette a disposizione dei centri di responsabilità un sistema standard di reporting sulle tematiche di competenza con cadenza mensile, trimestrale e “on demand” a seconda della disponibilità del dato e delle disposizioni della Direzione Strategica

- Effettua analisi su tematiche specifiche su richiesta della Direzione Strategica